Ce que le Congrès a révélé, ce n'est pas tant ce que l'IA peut faire pour les Entreprises Adaptées que ce qui freine ou accélère la capacité des dirigeants à s'en saisir. Les actes complets sont disponibles. Avant de les lire, voici ce qu'il faut en retenir.

Le premier enseignement tient en une phrase : aucun des deux dirigeants qui ont témoigné n'a commencé par l'IA. Stéphane Breuilly, directeur d'ACTP, a commencé par un tableur ingérable et des contrats reconduits depuis quinze ans à des tarifs sous le marché. Franck Menu, dirigeant d'AMPLOI, a commencé par une salariée qui se figeait dès qu'un regard se posait sur elle. Dans les deux cas, la technologie a répondu à un problème identifié, pas à une ambition numérique. C'est une distinction utile pour les dirigeants qui attendent de "comprendre l'IA" avant d'agir : le bon point d'entrée n'est pas l'outil, c'est l'angle mort dans leur propre organisation.

L'exemple d'AMPLOI mérite qu'on s'y arrête pour une autre raison. Franck Menu, son dirigeant, gère une activité de gestion administrative des visites médicales. Une de ses salariées comprenait parfaitement ce qu'on lui demandait, savait en parler, ne présentait aucune difficulté cognitive manifeste. Mais dès qu'une encadrante se postait derrière elle pour observer son travail à l'écran, elle se figeait. Incapable d'avancer. Le dispositif mis en place repose sur trois niveaux calibrés selon l'autonomie de chaque salarié : un mode guidé pour les nouveaux arrivants, un mode semi-autonome où le salarié formule sa compréhension et l'IA valide ou corrige, un mode de surveillance légère pour ceux qui ont atteint leur pleine autonomie. Dans tous les cas, le client ne voit jamais l'erreur. Et le salarié apprend sans subir la pression d'un regard humain. Cette salariée figure aujourd'hui parmi les plus performantes de l'équipe.

L'IA a produit deux résultats en même temps : une prestation de meilleure qualité, et une salariée qui a progressé parce que les conditions dans lesquelles elle travaillait avaient changé. Elle a joué, en d'autres termes, le rôle que jouent habituellement l'adaptation des conditions de travail et l’encadrement. Performance économique et mission sociale sont sorties du même geste. Ce résultat pose une question que les Entreprises Adaptées ont intérêt à prendre au sérieux : dans quelle mesure l'IA peut-elle devenir un outil d'accompagnement à part entière, au-delà des seuls gains de productivité ? Le cas d'AMPLOI concerne une activité de service administratif. La question se pose de façon similaire dans les activités industrielles ou de production. Des équivalentes existent donc certainement.

Un troisième point mérite d'être clarifié, parce qu'il bloque inutilement beaucoup de dirigeants. L'IA ne constitue pas une question de spécificité sectorielle. Les outils qu'utilisent ACTP et AMPLOI viennent du marché ordinaire. Ils fonctionnent. Ce qui relève de la spécificité des Entreprises Adaptées, c'est le déploiement : la pédagogie nécessaire avec des salariés dont les situations sont diverses, le temps d’encadrement que ça demande et comme pour la plupart des entreprises, la difficulté à identifier un prestataire de confiance dans un marché opaque. Confondre les deux revient soit à surestimer la complexité de l'outil, soit à sous-estimer celle du contexte. Les deux erreurs coûtent.

Nicolas Beaudouin, qui accompagne des dirigeants dans le champ de l'économie sociale et solidaire, formule le diagnostic le plus inconfortable :

Le congrès a ouvert ce chantier. À suivre !